tag:blogger.com,1999:blog-85361709726326745182024-03-05T10:47:59.521-08:00Balanced Scorecard InfoKliping Internet 0274manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.comBlogger17125tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-9292231942345861172010-03-29T08:30:00.000-07:002013-03-09T21:45:06.297-08:00Perkembangan dan Evolusi Teori Balanced Scorecard<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgL5Zz78Ucf9eBQ1CDi39kJWHp9LmzfR7dthIprrr0IoOPTGGpN9j8H_HEnOmmpIQ15cFlDjJXCsdPoXGKyhMGty0ww-f0Zkaz-U9AXegHtvE9gTcCBernSKbA532II4guQh4AUpbF_QAE/s1600/bal9.JPG" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5454452041242123570" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgL5Zz78Ucf9eBQ1CDi39kJWHp9LmzfR7dthIprrr0IoOPTGGpN9j8H_HEnOmmpIQ15cFlDjJXCsdPoXGKyhMGty0ww-f0Zkaz-U9AXegHtvE9gTcCBernSKbA532II4guQh4AUpbF_QAE/s400/bal9.JPG" style="cursor: hand; cursor: pointer; display: block; height: 257px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 400px;" /></a><br />
<a name='more'></a><br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgyMMWWGM-etkbxFxEbmPBX-9Qrn65gNwIYLWFp9Rm-9lCpkVbdn_tir6mvsz39fdezy_pVBZ9a35_XowYcQ_wHMwgBDWTCayaV3aPwV89q3782ZMu-JfL3ovhD0tyXqCaZmiUxy5L_WyU/s1600/balanced_scorecard_6x4.png" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5454079984911536802" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgyMMWWGM-etkbxFxEbmPBX-9Qrn65gNwIYLWFp9Rm-9lCpkVbdn_tir6mvsz39fdezy_pVBZ9a35_XowYcQ_wHMwgBDWTCayaV3aPwV89q3782ZMu-JfL3ovhD0tyXqCaZmiUxy5L_WyU/s400/balanced_scorecard_6x4.png" style="cursor: hand; cursor: pointer; display: block; height: 300px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 400px;" /></a><br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEga1MyRyYyo9wbbJwjMexr32KZh9Hzbycn1Z6ejSl_reCdgXxeElaCG4bFkJtMA9cMqovrzVfTe25oKuZOyYxJpnu9zlGhybWA77sB2ztebEeOsYc5Fl9-Xrb8NAp0CCePVYy1FeO1rd_U/s1600/figure_bsc.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5454079818739539874" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEga1MyRyYyo9wbbJwjMexr32KZh9Hzbycn1Z6ejSl_reCdgXxeElaCG4bFkJtMA9cMqovrzVfTe25oKuZOyYxJpnu9zlGhybWA77sB2ztebEeOsYc5Fl9-Xrb8NAp0CCePVYy1FeO1rd_U/s400/figure_bsc.jpg" style="cursor: hand; cursor: pointer; display: block; height: 317px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 400px;" /></a><br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiIgqIUI4QguVyfX8iHAasci6RoFE25cfBeFkSGU2p4LNI29d5r2cZXCG_1GRczhsLRqH2Nd8iseZGv3rxKMacRJHbMYwrWt4mw_Ycn6SKBeCRlcT_A2U3aB5MtrL1TALKwelhlkSD3GSQ/s1600/balanced-scorecard-pyramid2.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5454079294555332562" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiIgqIUI4QguVyfX8iHAasci6RoFE25cfBeFkSGU2p4LNI29d5r2cZXCG_1GRczhsLRqH2Nd8iseZGv3rxKMacRJHbMYwrWt4mw_Ycn6SKBeCRlcT_A2U3aB5MtrL1TALKwelhlkSD3GSQ/s400/balanced-scorecard-pyramid2.jpg" style="cursor: hand; cursor: pointer; display: block; height: 304px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 400px;" /></a><br />
Pada tahun 2006 yang lalu, saya pernah menulis artikel berjudul “14 Tahun Balanced Scorecard” dan dimuat di majalah SWA saat itu. Tulisan itu membahas suatu kilas balik perkembangan konsep balanced scorecard sejak dipublikasikan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 di Harvard Business Review. Jika diikuti dengan seksama, maka terlihat dengan jelas suatu evolusi pada konsep ini, mulai dari sekedar alat untuk mengukur kinerja sampai dengan menjadi framework manajemen stratejik.<br />
<br />
Pada tahun ini, 2009, pada usia 17 tahun balanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 - 6 Oktober 2009 yang lalu.<br />
<br />
Apa yang baru pada balanced scorecard di usianya yang ke-17 ini? Saya melihat, secara perlahan istilah balanced scorecard mulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah “strategy execution“. Dengan kata lain, konsep balanced scorecard ini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label “strategy execution“. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatu framework mengenai eksekusi strategi untuk melengkapi framework formulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.<br />
<br />
Buku terakhir Kaplan dan Norton yang berjudul “Execution Premium” menjelaskan hal ini dengan komprehensif. Walaupun hal ini sudah dimulai pada buku kedua yang terbit tahun 2000, yaitu “Strategy-Focused Organization”, tetapi ternyata pemungkasnya ada di buku “Execution Premium” ini.<br />
<br />
Menarik untuk mendengarkan penjelasan David Norton mengenai balanced scorecard. Dia mengatakan bahwa balanced scorecard ini tidak dimaksudkan untuk memformulasikan strategi, melainkan mengintegrasikan berbagai tools ataupun konsep strategi yang ada, yang mana menurut dia, saat ini terpisah-pisah penerapannya di dalam perusahaan. David Norton mengibaratkan semua ini seperti program aplikasi komputer. Dulu, dokumen spreadsheet dan wordprecessor tidak bisa digabungkan. Keduanya terpisah secara total. Tetapi begitu Microsoft mengembangkan konsep Microsoft Office, maka semua dokumen wordprocessor, spreadsheet, bahkan grafis, bisa disatukan. Microsoft Office berhasil menjadi integrator dari berbagai komponen yang dulunya terpisah-pisah.<br />
<br />
Begitu juga dengan balanced scorecard, dia menjadi integrator untuk berbagai konsep strategi yang ada, seperti customer value proposition, blue ocean strategy, total quality management, risk management, competency-based HR management, dan sebagainya. Semua ditaruh pada suatu template organisasi dan direpresentasikan oleh perspektif pada balanced scorecard.<br />
<br />
Saya menilai, sebagai suatu kerangka atau konsep, balanced scorecard sudah mencapai titik maturity-nya. Tidak ada lagi yang bisa dikembangkan pada konsep ini, walaupun pada penerapan di lapangan, masih banyak organisasi yang baru memulainya. Tetapi menempatkan balanced scorecard dalam kerangka manajemen stratejik, terutama eksekusi strategi, adalah sesuatu yang brilian dan sangat membantu kita dalam memanajemeni strategi di dalam organisasi.<br />
<br />
Satu hal yang sangat menarik perhatian saya dalam perkembangan ini, yaitu konsep OSM (office of strategy management). Ini adalah suatu unit di dalam organisasi yang ditugaskan memanajemeni strategi, mulai dari desain, sampai dengan mengawasi jalannya eksekusi strategi di dalam organisasi. Para personel di OSM ini juga harus mampu bertindak sebagai konsultan internal manajemen stratejik organisasi. Unit ini lah nantinya yang akan menjadi motor manajemen stratejik untuk organisasi tersebut.<br />
<br />
Satu hal yang saya pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard ini, di mana suatu konsep secara perlahan-lahan terus disempurnakan oleh yang mencetuskannya. David Norton pun mengakui, banyak sekali umpan balik dari para praktisi yang menerapkan balanced scorecard, yang pada gilirannya akan menyempurnakan konsep balanced scorecard itu sendiri …<br />
<br />
<br />
Sumber:<br />
Riri Satria, S. Kom, MM.http://indosdm.com/perkembangan-dan-evolusi-teori-balanced-scorecard<br />
19 Oktober 2009<br />
<br />
Sumber Gambar:<br />
<br />
http://www.ggabusinessadvice.co.uk/StrategyPlanning/Benchmarking_FlowChart.gif<br />
http://www.clickhrd.com/knowledge_base/knowledge_base_001.html<br />
http://www.senalosa.com/files/images/balanced-scorecard-pyramid2.jpgmanajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-38635734641701566192010-03-29T08:23:00.001-07:002010-03-29T08:23:32.993-07:00The Balanced Scorecard<object width="340" height="285"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/3xsE4EvzQAg&hl=en_US&fs=1&rel=0&color1=0xe1600f&color2=0xfebd01&border=1"></param><param name="allowFullScreen" value="true"></param><param name="allowscriptaccess" value="always"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/3xsE4EvzQAg&hl=en_US&fs=1&rel=0&color1=0xe1600f&color2=0xfebd01&border=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="340" height="285"></embed></object>manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-90397065355222420352010-03-29T08:00:00.000-07:002013-03-09T21:45:30.003-08:00Arti Penting Balanced Scorecard Dalam Manajemen Strategikada hakikatnya organisasi merupakan institusi pencipta kekayaan (wealth-creating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi tidak hanya diharapkan sebagai institusi pencipta kekayaan, namun jauh lebih dari itu, organisasi diharapkan sebagai institusi pelipatganda kekayaan (wealth-multiplying institution). Langkah-langkah pelipatgandaan kekayaan besar dan cemerlang ditentukan oleh:<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
1. Kompetensi personel dalam mengubah intangible assets menjadi tangible assets<br />
2. System Manajemen.<br />
<br />
Pemacu kinerja keuangan organisasi modern (intangible assets) yaitu human capital, information capital, dan organization capital. Kompetensi personel dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan.<br />
<br />
Kompetensi personel dalam mengelola intangible assets seringkali terhambat oleh sistem manajemen yang digunakan organisasi. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan personel untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui langkah-langkah besar dan cemerlang, tujuan untuk melipatgandakan kekayaan organisasi tidak akan terwujud.<br />
<br />
Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan manajemen strategik yang mempunyai tipe perencanaan yang tidak sekadar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan manajemen strategik yang mempunyai tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Di dalam manajemen tradisional, manajemen strategik merupakan tanggung jawab manajemen puncak. Sedangkan, dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, proses manajemen dilaksanakan oleh semua manajer dan karyawan. Perumusan dan pengimplementasian strategi memerlukan kontribusi dari seluruh manajer dan karyawan. Bahkan untuk membangun komitmen karyawan dalam mengimplementasikan strategi, diperlukan leader yang dapat dipakai sebagai contoh dan diperlukan pula partisipasi seluruh karyawan dalam perumusan strategi.<br />
<br />
Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap:<br />
<br />
1. Perumusan Strategi.<br />
2. Perencanaan Strategi.<br />
3. Penyusunan Program.<br />
4. Penyusunan Anggaran.<br />
5. Pengimplementasian.<br />
6. Pemantauan.<br />
<br />
Sistem manajemen strategik berbasis balance scorecard adalah manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem yang menggunakan balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategik sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi<br />
<br />
Semoga bermanfaat.<br />
<br />
<br />
Sumber:<br />
http://aplikasi-software.co.id/news/8/Arti-Penting-Balanced-Scorecard-Dalam-Manajemen-Strategik<br />
11 Oktober 2009manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-51376230585198079052010-03-29T07:54:00.000-07:002013-03-09T21:45:47.748-08:00HR Scorecard: Suatu Pengantar Pengukuran KinerjaMaka lahirlah HR Scorecard, sebuah bentuk pengukuran HR yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan 1).<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard 2)<br />
<br />
Robert S.Kaplan dan David P.Norton pada tahun 1992 melaporkan hasil-hasil proyek penelitian pada multi perusahaan dan memperkenalkan suatu metodologi penilaian kinerja yang beroientasi pada pandangan strategis ke masa depan, yang disebut Balance Scorecard. Balance Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menterjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balance Scorecard lebih dari sekedar suatu system pengukuran operasional dan taktis.Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu system manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Mereka menggunakan focus pengukuran balance scorecard untuk melaksanakan proses-proses manajemen kritis, sebagai berikut:<br />
<br />
Mengklarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi perusahaan;<br />
Mengkomunikasikan dan mengkaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-ukuran kinerja;<br />
Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif (program-program) strategis;<br />
Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran strategis untuk peningkatan terus menerus di masa yang akan datang.<br />
Dari uraian singkat diatas, tampak bahwa balance scorecard dimulai dari visi dan strategi perusahaan, dimana dari sinilah berbagai factor kesuksesan yang penting didefinisikan. Ukuran-ukuran kinerja dibangun sebagai alat bantu untuk menetapkan target dan mengukur kinerja dalam area kritis tujuan-tujuan strategis. Dengan demikian balance scorecard merupakan suatu system pengukuran kinerja manajemen atau system manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi, serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.<br />
<br />
Pada umumnya, system manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Hal ini berbeda dengan system manajemen strategis balance scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan melalui balance scorecard diterjemahkan menjadi tindakan-tindakan terarah.<br />
<br />
Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek antara system manajemen tradisional dan sisten manajemen strategis balance scorecard, pelaporan pada system manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian (control reporting), sedangkan pelaporan pada system manajemen strategis balance scorecard digunakan sebagai alat strategis (strategic reporting). Perbedaan antara kedua pelaporan tersebut terlihat pada gambar berikut 3):<br />
<br />
Manajemen Tradisional<br />
<br />
Pengendalian melalui anggaran<br />
Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi<br />
Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah<br />
Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)<br />
<br />
<br />
Manajemen Balance Scorecard<br />
<br />
Umpan balik dan pembelajaran<br />
Berfokus pada tim fungsional silang (cross functional teams)<br />
Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab-akibat<br />
Informasi fungsional silang dan disebar luaskan keseluruh fungsi dalam organisasi<br />
<br />
<br />
Sebagai sebuah konsep baru, ternyata balance scorecard cukup menarik untuk dikaji, karena lahir dari adanya pergeseran paradigma. Dimana umumnya orang berpikir dari brand ware (kekayaan pikiran manusia), diterjemahkan ke dalam techno ware (menciptakan peralatan untuk mencoba menterjemahkan pikiran manusia), baru kemudian ke organi ware (system dan struktur).<br />
<br />
Baik techno ware maupun organi ware diciptakan untuk mempermudah pekerjaan manusia. Disisi lain, perkembangan kecerdasan manusia juga bergerak dari intellectual ware, kearah emotional ware, dan akhirnya spiritual ware. Dari kedua perkembangan tersebut, disadari atau tidak, telah muncul kecendrungan adanya upaya untuk mencari sesuatu yang powerful dan bersifat intangible sebagai sumber kekuatan yang digerakkan untuk menghasilkan sesuatu yang tangible. Sehingga lahirlah, HR Scorecard, sebuah bentuk pengukuran HR yang mencoba untuk memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.<br />
<br />
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan ekselen , dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.<br />
<br />
________________________________________<br />
<br />
Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Editor: A. Usmara, Yogyakarta, Amara Books, 2002, hal. 183.<br />
Lina S. Waplau, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Editor: A. Usmara, Yogyakarta, Amara Books, 2002, hal. 187.<br />
Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance Scorecard dengan Six Sigma, Vincent Gaspersz, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 11<br />
<br />
<br />
Sumber :<br />
http://www.andimujahidin.com/2007/12/hr-scorecard-suatu-pengantar-pengukuran-kinerja/<br />
31 Desember 2007manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-48089464107956583402010-03-29T07:50:00.000-07:002013-03-09T21:46:01.667-08:00Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgBXVds1rI_cm3qRmvtTISP07sgQVKXI9FZX4svAAnO2EoBKuEGfKAKuILH42MQzkLznvh9ZzhF-Re2JplrSoiKGyKZKh9VHUP46iLmWxiQxEL4-r9RBK1VdzKfU6g7yVccL6IVddHcUbA/s1600/publishing-00002-00046.thumbnail.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5454068628798630098" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgBXVds1rI_cm3qRmvtTISP07sgQVKXI9FZX4svAAnO2EoBKuEGfKAKuILH42MQzkLznvh9ZzhF-Re2JplrSoiKGyKZKh9VHUP46iLmWxiQxEL4-r9RBK1VdzKfU6g7yVccL6IVddHcUbA/s320/publishing-00002-00046.thumbnail.jpg" style="cursor: hand; cursor: pointer; float: left; height: 128px; margin: 0 10px 10px 0; width: 83px;" /></a><br />
Balanced Scorecard (BSC) merupakan konsep manajemen yang mencoba mengukur kinerja organisasi secara seimbang dari berbagai perspektif dengan fokus pada keberhasilan implementasi strategy organisasi.<br />
<a name='more'></a> <br />
<br />
Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu konsep yang telah menjadi pusat perhatian para akademisi maupun praktisi manajemen sejak diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton sekitar satu dekade yang lalu melalui jurnal Harvard Business Review. Dengan memanfaatkan Balanced Scorecard (BSC), konsep sistemik yang pada hakikatnya merupakan sintesis dari sejumlah konsep manajemen kontemporer, sebuah organisasi diyakini dapat mencapai keunggulan dalam implementasi strategy organisasinya untuk mencapai posisi terbaik dalam lingkungan yang sangat cepat berubah (turbulent environment) dewasa ini.<br />
<br />
Berawal dari konsep pengukuran kinerja yang komprehensif, Balanced Scorecard (BSC) kini diimplementasikan oleh berbagai organisasi kelas dunia sebagai sistem manajemen strategis dan bahkan sebagai sarana pemandu serta pendorong proses perubahan manajemen dan kultur organisasi. Dengan melaksanakan implementasi yang baik dan menyeluruh maka seluruh bagian organisasi akan dapat terhubung pada strategy organisasi. Sehingga pada akhirnya organisasi tersebut dapat berubah menjadi organisasi yang fokus pada keberhasilan implementasi dan kinerja strategy organisasi.<br />
<br />
Dalam konsep Balanced Scorecard (BSC) ini strategy organisasi, yang merupakan cara untuk mencapai visi dan missi organisasi, diuraikan dalam berbagai tujuan strategis yang dapat diukur keberhasilannya dengan adanya indikator dan target kinerja yang ingin dicapai. Ukuran keberhasilan suatu strategy organisasi atau organisasi itu sendiri dalam konsep Balanced Scorecard (BSC) ini tidak hanya dilihat dari aspek atau perspektif keuangan saja, tetapi dilihat juga dari perspektif lainnya. Dalam hal ini Kaplan dan Norton menyarankan menambahkan 3 (tiga) persepktif lain yaitu perspektif pelanggan (customer), perspektif internal bisnis proses (internal business process) dan perspektif pembelajaran (learning and growth). Dengan demikian maka keberhasilan suatu organisasi dilihat dari berbagai sisi secara seimbang yaitu dari kinerja masa lalu dan prospek masa depannya, dari ukuran strategis dan operasional, ukuran keuangan dan non keuangan, ukuran internal dan external organisasi.<br />
<br />
Penambahan perspektif lainnya selain perspektif keuangan dilakukan dengan keyakinan bahwa hasil yang diperoleh dalam perspektif keuangan hanyalah merupakan akibat yang dihasilkan dari proses yang terjadi di perspektif lainnya. Oleh karena itu prinsip hubungan sebab akibat (cause and effect relationship) merupakan prinsip penting dalam implementasi Balanced Scorecard (BSC) ini. Namun hingga saat ini Balanced Scorecard (BSC) belum dikenal secara luas dan dipahami secara mendalam di Indonesia. Hal ini menyebabkan masih sangat sedikit organisasi yang menerapkannya sehingga penggunaan konsep Balanced Scorecard (BSC) yang sudah teruji di organisasi kelas dunia terasa sangat lambat di Indonesia .<br />
<br />
Untuk itu, maka buku ini kami hadirkan sebagai sumbangsih kami dalam mengembangkan konsep-konsep manajemen kontemporer di bumi pertiwi ini. Dalam buku ini diuraikan mengenai :<br />
<br />
Berbapai Perspektif dalam Balanced Scorecard (BSC)<br />
Proses Penyusunan Balanced Scorecard (BSC)<br />
Prinsip-prinsip Organisasi yang Berfokus pada Strategy<br />
Aspek Tekhnologi Informasi dalam Implementasi Balanced Scorecard (BSC)<br />
Contoh Kasus Sederhana Penyusunan Balanced Scorecard (BSC) dalam Suatu Organisasi<br />
Buku ini akan sangat bermanfaat bagi para profesional dan praktisi manajemen yang ingin menerapkan Balanced Scorecard (BSC) dalam organisasinya, bisa juga digunakan oleh para dosen dan mahasiswa yang ingin mendalami konsep Balanced Scorecard (BSC).<br />
<br />
<br />
Sumber:<br />
http://scoresociety.com/?p=15manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-67068602799053484292010-03-29T07:41:00.000-07:002013-03-09T21:46:18.326-08:00Balanced Scorecard, Just Another SummaryPerformance management dibutuhkan dalam pelaksanaan suatu proyek. Performance management dapat digambarkan sebagai proses pengelolaan, dengan tujuan untuk menentukan tujuan suatu proyek dan memonitor kegiatan yang dilakukan agar sesuai dengan tujuan yang sudah ditentukan. Hal-hal yang dapat dimonitor antara lain adalah segi keuangan, efisiensi, efektivitas, service, dan lain sebagainya.<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
Metode yang dapat digunakan untuk menilai kinerja organisasi antara lain adalah McNair’s performance pyramid, the effective progress and performance measurement, the EFQM dan the Balanced Scorecard. Balanced Scorecard mulai dipublikasikan pada tahun 1992 oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Kata balanced yang digunakan dalam metode ini menggambarkkan keseimbangan dari tujuan jangka pendek dan jangka panjang, kegiatan finansial dan non finansial, serta keseimbangan dari performance internal dan eksternal organisasi. Balance scorecard mengubah visi dan strategi organisasi secara umum menjadi tujuan yang jelas dan menghubungkan empat perspektif utama dalam organisasi, yaitu pelanggan, internal, inovasi and pembelajaran, dan finansial. Keempat topik yang diukur dalam balanced scorecard merupakan satu kesatuan yang saling mempengaruhi dan berhubungan erat dengan visi dan strategi organisasi.<br />
<br />
Balanced Scorecard dalam ICT<br />
Kinerja departemen ICT termasuk sulit untuk diukur. Terlebih lagi, departemen ICT merupakan divisi yang membutuhkan budget yang relatif besar dan hubungan antara kinerja ICT dan strategi bisnis organisasi tidak terlihat secara kasat mata. Melihat budget yang akan dikeluarkan, tentunya dewan eksekutif akan mempertanyakan bagaimana pengaruh ICT terhadap organisasi. Sesuai dengan poin sebelumnya, balanced scorecard dibagi menjadi empat perpektif. Berikut ini akan dibahas empat perpektif organisasi dan hubungannya dengan ICT.<br />
<br />
a. Pelanggan<br />
<br />
Pelanggan yang semakin ‘pintar’, menuntut organisasi untuk berbuat lebih, dengan memerhatikan pelanggan dan kebutuhannya. Ada pepatah yang mengatakan, seseorang tidak akan dapat menyenangkan semua orang di dunia, karena jika ia mencoba untuk melakukan hal itu, ia akan merasa kelelahan. Sama dengan organisasi, ia tidak akan dapat menjangkau semua lapisan masyarakat, oleh karena itu fokus pada segmen tertentu adalah tindakan yang bijaksana. Setelah menentukan segmen yang akan dituju, organisasi perlu memilih metode pengukuran yang akan dilakukan.<br />
<br />
Kriteria umum yang digunakan untuk mengukur perspektif ini adalah market share, customer loyalty, customer acquisition, customer satisfaction dan customer profitability. Kriteria umum ini hanya akan membawa organisasi pada level yang sama dengan pesaingnya. Untuk tampil beda, organisasi perlu melakukan sesuatu yang khusus, yaitu dengan menambahkan added value. Added value tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3, yaitu :<br />
<br />
· Karakteristik dari produk: functionality, kualitas, waktu dan harga. Contoh produk yang dalam kategori ini adalah ponsel buatan China/Korea seperti ZTE dan Huawei, yang memberikan harga murah dengan banyak fungsi. Contoh lainnya adalah AirAsia yang menawarkan layanan terbang dengan harga yang lebih murah dan layanan yang relatif tidak selengkap airlines lainnya.<br />
<br />
· Hubungan dengan pelanggan: kualitas proses jual beli dan hubungan personal dengan pelanggannya. Contohnya adalah Chanel yang menjual produknya dengan harga yang cukup tinggi, sehingga tidak semua orang dapat membelinya, dan layanan yang diberikan pada pelanggannya, pada saat bertransaksi maupun setelahnya, dapat membangun hubungan personal yang baik.<br />
<br />
· Reputasi produk: Pada kategori ini brand image menjadi hal yang paling penting. Sebagai contoh Starbuck menawarkan produk kopi yang sebenarnya biasa-biasa saja, namun ia menawarkan suasana yang sangat baik. Contoh lainnya adalah Rolex dikenal sebagai produk jam tangan yang memiliki gengsi tinggi.<br />
<br />
<br />
b. Proses Internal<br />
<br />
Efektivitas dan efisiensi dalam organisasi berhubungan erat dengan pelanggan, karena kesetiaan pelanggan merupakan hasil dari proses dan kegiatan yang terjadi dalam organisasi. Pengukuran yang dilakukan pada perspektif ini dapat difokuskan menjadi tiga kelompok utama, yaitu:<br />
<br />
· Proses inovasi: dilakukan untuk memenuhi kebutuhan tiap pelanggannya. Misalnya ketika terjadi penurunan daya beli masyarakat, maka PT Unilever mengeluarkan sabun cuci baru, yang hampir sama dengan produk sebelumnya, namun dengan harga yang lebih miring, yaitu Surf.<br />
<br />
· Proses operasional: dilakukan untuk memastikan proses produksi dan distribusi produk/service ke pelanggannya. Contoh produk dalam kelompok ini adalah TIKI, dengan menawarkan TIKI YES, jasa pengiriman barang yang menjanjikan one day service. Selain itu, TIKI juga memberikan fasilitas pengecekan melalui website/mobile, dimana pelanggan dapat memeriksa posisi barang yang dikirimkannya.<br />
<br />
· Pelayanan setelah penjualan: dilakukan untuk menjaga hubungan baik dan memberikan added value pada pelanggan sebagai pengguna produk. Misalnya LG yang menawarkan produk mesin cuci dengan garansi selama 10 tahun, akan memberikan kenyamanan pemakaian produk dengan jaminan nama besar LG, dimana pelanggan tidak perlu kawatir ketika terjadi kerusakan pada produk tersebut.<br />
<br />
Dalam balanced scorecard, tidak semua indikator dapat diikutsertakan dalam pengukuran yang dilakukan. Pengukuran kinerja difokuskan pada proses yang dianggap kurang optimal saja. Misalnya, ketika terjadi kegagalan produk, organisasi perlu mengkaji ulang, pada tahap manakah ia mulai melakukan kesalahan. Setelah ditelusuri, ternyata cara beriklan yang dilakukan kurang tepat. Maka pengukuran dilakukan pada tahap delivering product, untuk mencari apa yang salah dan memperbaikinya. Demikian pula dalam divisi ICT, pengukuran perpektif ini dapat dilakukan, misalnya dengan mengukur prosentase downtine sistem, waktu yang dibutuhkan untuk perbaikan, seberapa sering kerusakan terjadi dan lain sebagainya.<br />
<br />
c. Inovasi dan pembelajaran (learning and growth)<br />
<br />
Inovasi yang dibahas disini bukan hanya terkait pada pengembangan produk baru, melainkan juga inovasi yang dilakukan terhadap sistem yang sedang berjalan, untuk menciptakan lingkungan kerja yang dinamis, untuk mengikuti perkembangan pasar. Hal ini dapat dilakukan dengan mengajak karyawan untuk berdiskusi bagaimana cara meningkatkan produktivitas perusahaan baik internal maupun eksternal. Namun cara ini hanya akan berhasil jika ada prosedur yang jelas, misalnya penerapan sistem reward and punishment. Dari semua perspektif dalam balanced scorecard, inovasi dan pembelajaran merupakan pengukuran yang paling abstrak.<br />
<br />
d. Finansial Perspectif<br />
<br />
Perspektif finansial terdiri dari ukuran umum yang biasa digunakan dalam perhitungan finansial, untuk melihat kondisi keuangan organisasi. Contoh indikator finansial yang berhubungan dengan proyek ICT adalah return if investment (ROI), the economic value added (EVA), net profit, added value per karyawan, dan lain sebagainya.<br />
<br />
Hubungan antar perspektif terjalin dengan erat, karena satu tolak ukur akan mempengaruhi yang lain. Contohnya, jumlah pegawai pada perpektif internal akan mempengaruhi asset per karyawan pada perpektif finansial, kebutuhan training pada inovasi dan pembelajaran akan mempengaruhi pengeluaran biaya dari segi finansial.<br />
<br />
Penerapan ICT pada perusahaan, tidak dapat langsung dilakukan secara menyeluruh. Demikian juga tidak semua perpektif dalam balanced scorecard dapat diterapkan pada divisi ICT dalam organisasi. Oleh karena itu, sebelum melakukan pengukuran, sebaiknya organisasi mencari tahu posisinya dalam fase pertumbuhan ICT. Berikut penjelasan masing-masing fase penerapan ICT:<br />
<br />
1. Technology-driven<br />
Pada fase ini, organisasi masih menerapkan ICT secara minim, dimana ICT belum memberikan kontribusi yang cukup bearti. Dalam fase awal penerapan ICT, keadaan finansial organisasi akan sangat terpengaruh, misalnya pengeluaran dana yang cukup besar untuk outsource. Contoh sistem yang berada di fase ini adalah toko yang menggunakan sistem manual dalam sistem jual belinya, dimana pada akhir hari, seorang petugas akan menginputkan dapat jual/beli tersebut ke sistem untuk mendapatkan rekap transaksi dan laporan keuangan sederhana.<br />
<br />
2. Controlled<br />
Pada fase ini, ICT diharapkan dapat memperbaiki kondisi finansial organisasi, untuk pengembangan sistem. Misalnya pelatihan untuk karyawan, akan menambah pengeluaran biaya namun dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Balanced scorecard dapat mengukur perfoma finansial, internal dan inovasi yang ada dalam organisasi. Pada fase ini terdapat perusahaan-perusahaan yang mulai berkembang, dimana ia memiliki jumlah pegawai yang cukup banyak. Keberadaan ICT akan mempermudah rekap kondisi karyawan dan perfoma masing-masing, misalnya ditunjukkan dengan tingkat penjualan untuk karyawan di bagian sales.<br />
<br />
3. Service Oriented<br />
ICT dikembangkan ke arah yang berorientasi pada pelayanan terhadap pelanggan. Misalnya dengan menciptakan sistem yang dapat digunakan oleh semua bagian dalam organisasi, dari bagian gudang, sales, akuntansi, finance, HRD dan lain sebagainya. Dengan demikian, transaksi diharapkan akan semakin mudah dan cepat. Semakin tinggi tingkat kepuasan pelanggan, semakin tinggi pula penjualan yang terjadi. Peningkatan jumlah penjualan akan berpengaruh pada segi finansial perusahaan, dimana semakin tinggi profit yang didapat, semakin banyak pula inovasi yang dapat dilakukan oleh organisasi.<br />
<br />
4. Customer Oriented<br />
Pada fase ini, kepuasan pelanggan menjadi fokus utama, dengan memberikan added value pada produk yang ditawarkan. ICT dapat membantu proses tersebut, misalnya dengan membangun sistem online, yang dapat diakses dimana saja dan kapan saja. Contoh organisasi yang berada dalam fase ini adalah www.bhinneka.com, dimana penjualan dapat dilakukan secara konvensional, online di situsnya, melalui telepon, ataupun chatting. Dalam tahapan ini, keempat perspektif dalam balanced scorecard memiliki porsi yang sama pentingnya.<br />
<br />
5. Business Oriented<br />
Dalam fase ini, seorang manager IT memiliki kedudukan cukup penting, dimana ia juga memiliki andil dalam pengambilan keputusan organisasi. Sistem dibangun tidak hanya untuk memberikan layanan yang baik untuk pelanggan, namun juga dapat memberikan informasi yang dapat digunakan untuk perbaikan internal perusahaan. Misalnya dengan membangun sistem ‘cerdas’ yang dapat memberikan informasi, seperti forecasting penjualan di masa tertentu, pola penjualan untuk menentukan pemesanan produk ke supplier, dan lain sebagainya. Dengan adanya sistem ‘cerdas’ ini, organisasi dapat menentukan kegiatan yang tepat, yang akhirnya dapat meningkatkan kondisi finansialnya.<br />
<br />
Dalam penerapan balanced scorecard, hal yang harus adalah:<br />
<br />
· Nothing’s perfect. Meskipun balanced scorecard memberikan hasil yang terlihat baik, organisasi sebaiknya tidak menerima data hasil pengukuran secara mentah-mentah. Sebaiknya tetap dilakukan perbandingan dengan tolak ukur lain, misalnya histori data kejadian sebelumnya.<br />
<br />
· Jumlah indikator. Indikator penilaian mudah didapatkan, namun sulit untuk dikontrol. Jika semua indikator diukur, ada kemungkinan akan timbul masalah-masalah yang seharusnya tidak terkait pada fokus utama pengukuran. Sebaiknya, jumlah indikator yang digunakan dibatasi.<br />
<br />
· Perhitungkan biaya yang harus dikeluarkan untuk melakukan pengukuran. Jika biaya yang harus dikeluarkan tidak sebanding dengan hasil perbaikan yang akan dilakukan, sebaiknya pengukuran dilakukan dengan metode lain yang lebih sesuai.<br />
<br />
<br />
Sumber:<br />
Liliana<br />
http://yuvenalia.blog.binusian.org/2009/11/23/balanced-scorecard-just-another-summary/<br />
23 November 2009manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-11222546386611235292010-03-29T07:36:00.000-07:002013-03-09T21:46:33.382-08:00Menggagas Aplikasi Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Penilaian Kinerja di Perguruan TinggiDimensi Pengukuran Kinerja<br />
<br />
Dalam dunia bisnis dan industri penggunaan Balanced Scorecard sudah lama digunakan untuk mengukur kinerja secara lebih tepat dan lengkap. Sejak tahun 1993, setelah Robert S. Kaplan dan david P. Norton yang dianggap sebagai penemu konsep Balanced Scorecard telah digunakan oleh lebih dari 50% perusahaan.<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
Kini dalam perkembangannya pemakaian konsep Balanced Scorecard tidak hanya digunakan oleh perusahaan/bisnis dan industri saja, tetapi institusi pemerintahan dan lembaga non komersial/nirlaba lainnya pun sudah mulai menggunakannya, termasuk didalamnya adalah perguruan tinggi.<br />
<br />
Empat dimensi yang lajim diukur dalam metode Balanced Scorecard, keempat dimensi atau perspektif ini meliputi 1) Dimensi Keuangan ; 2) Dimensi Pelanggan, ; 3) Dimensi Proses Internal dan 4) Dimensi Inovasi (pertumbuhan) dan pembelajaran. Dengan mengukur keempat dimensi ini dapat dikatakan sudah memadai dan cukup mewakili apa yang diinginkan dan diketahui perkembangannya dalam upaya menjalankan semua visi dan misi yang telah disusun oleh suatu institusi.<br />
Konsep pengukuran dalam Balanced Scorecard sesuai dengan istilahnya adalah merupakan gabungan antara pencatatan dalam kartu skor (Scorecard) dan keseimbangan (Balanced) antara dimensi/persepektif usaha yang diukur.<br />
<br />
<br />
Aplikasi Balanced Scorecard dalam Perguruan Tinggi<br />
<br />
Seperti kita ketahui bahwa perguruan tinggi umumnya didirikan baik oleh pemerintah maupun swasta, bukan semata untuk mencari keuntungan, tetapi lebih banyak ke misi dan motivasi untuk dapat melayani kebutuhan masyarakat dalam upaya memenuhi kebutuhan pendidikan tinggi dalam upaya turut mencerdaskan kehidupan bangsa. Walaupun mungkin dalam perjalanannya banyak diantaranya lembaga pendidikan yang dikelola baik oleh pemerintah maupun swasta mengalami defisit (keuangan) secara terus menerus, namun dengan segala daya upaya, roda dunia pendidikan harus tetap dapat berputar. Untuk itulah dirasakan adanya kebutuhan akan suatu instrumen yang dapat mengukur dan menganalisis setiap aspek/dimensi komponen penggeraknya, utamanya yang berkaitan dengan dimensi keuangan dan komponen-komponen penjunjang lainnya.Walaupun dalam aplikasinya kita harus membedakan antara institusi pendidikan dengan organisasi yang lebih bersifat full profit oriented, tetapi secara prinsip mempunyai kesamaan.<br />
<br />
Dalam perjalanannya, saat ini Balanced Scorecard sudah lebih jauh lagi aplikasinya yang tadinya didisain hanya untuk kepentingan pengukuran kinerja saja, kini juga dapat digunakan sebagai suatu sistem manajemen, khususnya berkaitan dengan manajemen strategis. Ada empat hal pokok yang dapat dikelompokkan dalam aplikasinya berhubungan dengan sistem manajemen yaitu 1) menjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi; 2) mengkomunikasikan tujuan strategi dan tujuan; 3) merencanakan, menetapkan target; 4) melancarkan umpan balik dan penyempurnaan strategi.<br />
Balanced Scorecard sebagai Kerangka Kerja Strategis<br />
+<br />
Sumber : Robert S. Kaplan & David P. Norton (R Eko Indrajit halaman 119)<br />
<br />
<br />
Sumber Dimensi Pengukuran Dalam Balaced Scorecard<br />
<br />
Sumber utama dalam mengukur keempat dimensi/perspektif Balanced Scorecard, adalah adanya ketersediaan data dan perhitungan statistik, untuk itu kiranya perguruan tinggi harus memiliki dan mengembangkan teknologi informasi (IT).<br />
Pemanfaatan dan keberadaan serta penguasaan IT dalam metode Balanced Scorecard menjadi tumpuan yang mutlak adanya, mengingat dalam perkembangannya IT tidak semata-mata hanya berfungsi sebagai supporting untuk memperlancar dan meningkatkan mutu proses, tetapi lebih jauh dari itu penguasaan dan eksisitensi IT di perguruan tinggi adalah sebagai faktor peningkatan kemampuan institusi untuk berkembang lebih lanjut. Mengingat pada dasarnya penggunaan dan penguasan IT di organisasi/institusi perguruan tinggi dapat menjadi instrumen sebagai penyedia data, penyedia informasi, penyedia pengetahuan dan penyedia kebijakan.<br />
<br />
Tidak menjadi berlebihan kiranya pada akhirnya siapapun (perguruan tinggi) yang mampu menguasai IT dan memanfaatkan nya dengan optimal dapat membantu dalam meningkatkan kemampuannya.<br />
Begitu juga dengan anda bukan…………………? Semoga.<br />
<br />
<br />
Ditulis oleh :<br />
<br />
Endang Suryana<br />
Pemerhati dan Praktisi Pendidikan dan Pelatihan<br />
Mitra Consulting & Training (MCT Foundation)<br />
<br />
Kepustakaan :<br />
R.Eko Indrajit & R.Djokopranoto (2006), Manajemen Perguruan Tinggi, Penerbit Andi Yogjakarta<br />
Samparna Lukman, Drs, MA & Sutopo, Drs, MPA (2001) Pelayanan Prima, Lembaga Administrasi Negara - RI<br />
<br />
<br />
Sumber:<br />
http://edu-articles.com/menggagas-aplikasi-balanced-scorecard-sebagai-instrumenpenilaian-kinerja-di-perguruan-tinggi/<br />
13 Juli 2008manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-56757511345503773822010-03-29T07:20:00.000-07:002013-03-09T21:47:06.329-08:00Menggabungkan Six Sigma dan Balance Scorecard(managementfile - Quality) - Untuk melakukan continuous improvement dalam organisasi, salah satu metode yang digunakan adalah Six Sigma. Jika Six Sigma digabungkan dengan Balanced Scorecard, maka keduanya menjadi tool yang makin powerful, karena menyelaraskan antara proyek Six Sigma dengan tujuan dan strategi organisasi.<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
Six Sigma merupakan aktivitas proyek yang dilakukan organisasi dalam rangka continuous improvement, yang diharapkan dapat menghasilkan penghematan sekaligus meningkatkan kinerja. <br />
<br />
Sementara itu, Balanced Score Card merupakan tool yang dapat membantu organisasi untuk berfokus kepada aspek-aspek penting dalam bisnis, sekaligus melakukan evaluasi terhadap perkembangan yang sudah dicapai. Dalam Balanced Score Card, karyawan harus mengubah tujuan organisasi menjadi metrik kinerja dari empat aspek. Keempat aspek berikut inilah yang menjadi sudut pandang dari Balanced Score Card. <br />
<br />
• Customer: bagaimana pelanggan memandang organisasi?<br />
• Internal Process: di area mana yang seharusnya menjadi unggulan organisasi?<br />
• Learning/Growth: bagaimana organisasi dapat meningkatkan dan menciptakan value?<br />
• Financial: bagaimana pemegang saham memandang organisasi?<br />
<br />
Bagaimana Six Sigma dan BSC bisa menjadi perpaduan yang sempurna? Intinya adalah karena keduanya merupakan metode yang dapat membantu meningkatkan kinerja dari organisasi. <br />
<br />
BSC membantu dalam rangka menunjukkan area-area mana saja yang perlu ditingkatkan. Melalui BSC, maka metric-metrik akan memperoleh 3 jenis rating, yakni merah untuk buruk, kuning untuk mixed, dan hijau untuk sempurna. Dengan rating ini, maka kita dapat mengetahui aspek mana yang perlu diperbaiki. Selanjutnya, maka dirancanglah proyek-proyek Six Sigma yang ditujukan untuk meningkatkan aspek-aspek yang lemah. <br />
<br />
Metode Six Sigma menjalankan proyek-proyek yang berupaya dalam meningkatkan kinerja organisasi. Sementara itu, BSC kembali menjadi metrik yang menjadi tolak ukur dari kemajuan dari kinerja organisasi. Jadi, penggunaan BSC menjadikan proyek Six Sigma yang dilakukan selaras dengan tujuan dan strategi organisasi. Apa yang menjadi focus organisasi, kemudian ditingkatkan lewat Six Sigma. <br />
<br />
Faktor yang menjadi kunci sukses dari penggunaan Six Sigma dan BSC ini adalah partisipasi dari seluruh karyawan untuk berpartisipasi dalam melakukannya. Pentingnya Six Sigma dan BSC harus dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh karyawan. <br />
<br />
Balanced Scorecard juga bermanfaat sebagai alat mengkomunikasikan strategi pada karyawan. Melalui BSC. maka karyawan akan dapat memahami bahwa kontribusi mereka terkait langsung dengan kinerja organisasi. Mereka akan memahami bahwa . empat perspektif dalam BSC saling berpengaruh satu sama lainnya. Sehingga, keempat perspektif tersebut semuanya harus berjalan dengan baik, jika strategi ingin berjalan dengan lancar, dan tujuan organisasi tercapai. <br />
<br />
Ketika rating jatuh ke indikator merah, tentunya ini menunjukkan bahwa terdapat kinerja yang bermasalah. Jika karyawan paham pentingnya Six Sigma dan BSC, maka mereka akan berinisiatif untuk mengambil langkah dalam melakukan perbaikan dalam area yang bermasalah tersebut. Apalagi, jika satu area mengalami masalah, maka ini berpotensi menghasilkan masalah ke area lainnya.<br />
<br />
Sehingga, Six Sigma dengan Balanced Scorecard akan menjadi tools yang powerful jika digabungkan. Six Sigma meningkatkan kinerja, sementara BSC menyediakan indikator lewat metrik untuk mengevaluasi kinerja. Penggunaan keduanya juga memungkinkan untuk menyelaraskan antara continuous improvement dengan strategi dan tujuan organisasi.<br />
<br />
<br />
Sumber :<br />
Rinella Putri <br />
Associate Analyst Vibiz Research Center<br />
http://www.managementfile.com/column.php?sub=quality&id=1944&page=quality<br />
11 Januari 2010manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-62524101447533652152010-03-29T07:16:00.000-07:002013-03-09T21:47:23.193-08:00Balanced Scorecard to Functional Scorecard<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiazRbgban524Ms7xaA3pgHox_kq2uGN3UYmWhv0yHcNf0mLkEEV7tdfvKX8HkoIpLld8uz4TWdLANviVHT6XRIW0qKzK0hQX7bs9H6HIf-76hqb3VDR4UGWK_389DIzuAXTgq9aJH9tyU/s1600/9792231781.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5454060161918703810" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiazRbgban524Ms7xaA3pgHox_kq2uGN3UYmWhv0yHcNf0mLkEEV7tdfvKX8HkoIpLld8uz4TWdLANviVHT6XRIW0qKzK0hQX7bs9H6HIf-76hqb3VDR4UGWK_389DIzuAXTgq9aJH9tyU/s320/9792231781.jpg" style="cursor: hand; cursor: pointer; float: left; height: 207px; margin: 0 10px 10px 0; width: 164px;" /></a><br />
<br />
Sinopsis<br />
<br />
Buku ini berisi cara menurunkan Balanced Scorecard sampai tingkat departemen, bagian, atau seksi.There are so many books written on Balanced Scorecard. What I found powerful in this book is K.I.S.S (Keep It Simple and Sharp!). It will lead and demonstrate you a very practical step-by-step procedures in the cascading process of Balanced Scorecard from corporate level to all departements. <br />
<a name='more'></a>My organization has the privilege to engage PT GML Performance Consulting to facilitate the formation of our BSC strategy raodmap for 2010 successfully. This book has always been my reference for inspiration and guidance in the process of BSC implementation. I highly recommend this book for anyone seeking performance excellence in their organization. -- Randy Yeoh, Country Manager, PT Henkel IndonesiaKelemahan dari kebanyakan organisasi, baik organisasi bisnis, pemerintah maupun non-profit, adalah karena tidak menerapkan manajemen kinerja yang baik. <br />
<br />
BSC menjawab tantangan tersebut dengan menawarkan suatu Sistem Manajemen Kinerja yang terintegrasi. Buku yang sangat praktis ini membantu kita untuk memahaminya dengan baik.-- Didie B. Tedjosumirat, President Director, PT Surveyor IndonesiaBalanced Scorecard adalah program terintegrasi yang efektif dalam mentransformasikan seluruh karyawan Sierad menjadi mitra perusahaan yang secara proaktif dan penuh tanggung jawab melakukan perbaikan secara berkesinambungan di bidangnya masing-masing. BSC telah menopang pencapaian sasaran strategis perusahaan yang telah ditetapkan besama. Sebagai organisasi yang telah dibantu GML Performance Consulting, saya merekomendasikan buku ini sebagai panduan praktis untuk memastikan adanya vertical alignment antara saaran strategis perusahaan dan sasaran kinerja departemen Anda. -- Erik Surono, Managing Director, PT Sierad Produce, TBK Sangat menarik. Buku ini banyak mencantumkan kasus-kasus yang ada di Indonesia, sehingga sangat relevan dan bermanfaat bagi kita selaku praktisi bisnis. Bahasanya sederhana namun komprehensif, dan disajikan secara step-by-step. -- Henry Koenaifi, President Director, PT BCA Finance.<br />
<br />
<br />
Balanced Scorecard to Functional Scorecard <br />
Oleh Suwardi Luis <br />
Penerbit<br />
Gramedia Pustaka Utama (GPU) <br />
Harga Normal<br />
Rp 60.000,- <br />
Harga<br />
Rp 42.000,- <br />
<br />
Sumber :<br />
http://www.gramediashop.com/book/detail/9792231781manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-59907433558224597502010-03-29T06:55:00.000-07:002013-03-09T21:47:39.139-08:00Balanced Scorecard<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhxNaTfsqGktar1220rLiWEoVZf_Hw3_WvIH7-iVg5DzhI5244AQxQ5aRK1M7EN1lbmEwna4A_2coqUSi99c-KjNgzt1Hq4uHjegnuw4UD3dEUGpshJTSql_-6-j3e15LdfH-jXzW5EDj4/s1600/54-09-002-3.jpg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5454054773443519218" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhxNaTfsqGktar1220rLiWEoVZf_Hw3_WvIH7-iVg5DzhI5244AQxQ5aRK1M7EN1lbmEwna4A_2coqUSi99c-KjNgzt1Hq4uHjegnuw4UD3dEUGpshJTSql_-6-j3e15LdfH-jXzW5EDj4/s320/54-09-002-3.jpg" style="cursor: hand; cursor: pointer; float: left; height: 300px; margin: 0 10px 10px 0; width: 206px;" /></a><br />
<br />
Sinopsis<br />
<br />
Best Seller Classic! <br />
<br />
Buku ini–yang ditulis oleh para penemu Balanced Scorecard–memberi penjelasan kepada para manajer bagaimana menggunakan alat yang revolusioner ini untuk memobilisasi sumber daya manusia dalam rangka mencapai misi perusahaan.<br />
<a name='more'></a> <br />
<br />
Balanced Scorecard, lebih dari sekedar sebuah sistem pengukuran, adalah sebuah sistem manajemen yang dapat digunakan untuk mengarahkan segenap energi, kemampuan, pengetahuan, dan keterampilan yang dimiliki para pekerja di dalam sebuah perusahaan bagi pencapaian tujuan strategis jangka panjang. Kaplan dan Norton memaparkan kiprah para eksekutif senior dari berbagai industri seperti perbankan, perminyakan, asuransi, dan ritel, dalam menggunakan berbagai ukuran Balanced Scorecard bagi kinerja perusahaan saat ini maupun pencapaian sasaran kinerja masa depan. <br />
<br />
Dalam mengukur kinerja perusahaan, mereka mengelompokkannya ke dalam empat kategori: kinerja finansial, pengenalan pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Semuanya diarahkan sebagai upaya untuk menyelaraskan inisiatif perorangan, organisasional, dan lintas-departemen serta untuk mengidentifikasi berbagai proses baru yang dibutuhkan dalam memenuhi tujuan pelanggan dan pemegang saham.<br />
<br />
Daftar Isi :<br />
Bab 01 Pengukuran dan Manajemen di Abad Informasi<br />
Bab 02 Mengapa Dunia Bisnis Membutuhkan Balanced Scorecard<br />
Bab 03 Perspektif Finansial<br />
Bab 04 Perspektif Pelanggan<br />
Bab 05 Perspektif Proses Bisnis Internal<br />
Bab 06 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan<br />
Bab 07 Menyelaraskan Ukuran BSC dengan Strategi Anda<br />
Bab 08 Struktur dan Strategi <br />
Bab 09 Mencapai Keselarasan Strategis: dari Atas ke Bawah<br />
Bab 10 Target, Alokasi Sumber Daya, Inisiatif, dan Anggaran<br />
Bab 11 Umpan Balik dan Proses Pembelajaran Strategis<br />
Bab 12 Melaksanakan Program Manajemen BSC<br />
<br />
<br />
Pengarang: ROBERT S.<br />
Tahun: 2000<br />
ISBN:<br />
Harga Buku: Rp. 109,000 (including 0 % tax)<br />
<br />
Sumber :<br />
http://www.erlangga.co.id/index.php?option=com_virtuemart&page=shop.product_details&flypage=shop.flypage&product_id=4945&Itemid=79&vmcchk=1&Itemid=431manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-17556013395435842902010-03-29T06:43:00.000-07:002013-03-09T21:47:52.109-08:0017 Tahun Balanced ScorecardPada tahun 2006 yang lalu, saya pernah menulis artikel berjudul “14 Tahun Balanced Scorecard” dan dimuat di majalah SWA saat itu. Tulisan itu membahas suatu kilas balik perkembangan konsep balanced scorecard sejak dipublikasikan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 di Harvard Business Review. Jika diikuti dengan seksama, maka terlihat dengan jelas suatu evolusi pada konsep ini, mulai dari sekedar alat untuk mengukur kinerja sampai dengan menjadi framework manajemen stratejik.<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
Pada tahun ini, 2009, pada usia 17 tahun balanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 - 6 Oktober yang lalu.<br />
<br />
Apa yang baru pada balanced scorecard di usianya yang ke-17 ini? Saya melihat, secara perlahan istilah balanced scorecard mulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah “strategy execution“. Dengan kata lain, konsep balanced scorecard ini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label “strategy execution“. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatu framework mengenai eksekusi <br />
strategi untuk melengkapi framework formulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.<br />
<br />
Sumber:<br />
http://www.ririsatria.net/category/manajemen/balanced-scorecard/<br />
8 Oktober 2009manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-89175616583199148492010-03-29T06:40:00.000-07:002013-03-09T21:48:06.601-08:00Mengelola Kinerja Perusahaan dengan Balanced ScorecardOleh : Yodhia Antariksa<br />
<br />
You can not manage what you can not measure, demikian guru manajemen Peter Drucker pernah berujar. Spirit kalimat itu mengindikasikan bahwa pengelolaan kinerja manajemen atau kinerja bisnis selalu mesti dilakoni melalui proses dan hasil yang terukur. Tanpa manajemen yang berbasis pada indikator yang terukur dan objektif, sebuah gerak organisasi bisnis bisa terpeleset menjadi sejenis paguyuban yang tak produktif.<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
Dalam konteks pengukuran kinerja perusahaan ini, sekarang kita mengenal adanya sebuah pendekatan yang disebut sebagai balanced scorecard. Pendekatan ini sendiri dipopulerkan oleh Kaplan and Norton melalui bukunya yang fenomenal itu, Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action. Pengertian balanced scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapot kinerja yang seimbang (balanced). Kenapa disebut seimbang karena pendekatan ini hendak mengukur kinerja organisasi secara komprehensif melalui empat dimensi utama, yakni : dimensi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan dimensi learning & growth. <br />
<br />
Dimensi keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat, sebuah perusahaan mungkin akan lebih layak disebut sebagai paguyuban sosial. Dalam dimensi ini, beberapa indikator kinerja (atau lazim disebut sebagai key performance indicators atau KPI) yang kerap digunakan sebagai acuan antara lain adalah : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost dibanding sales), ataupun juga sejumlah indikator keuangan seperti ROI (return on investment), ROA (return on asset) ataupun EVA (economic value added).<br />
<br />
Dimensi selanjutnya adalah dimensi pelanggan yang notabene merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan. Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam dimensi pelanggan. Sejumlah key performance indicator (KPI) yang lazim digunakan dalam dimensi pelanggan ini antara lain adalah : tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction index), brand image index, brand loyalty index, persentase market share, ataupun market penetration level.<br />
<br />
Dimensi berikutnya adalah dimensi proses bisnis internal. Pertanyaan kunci yang layak diajukan disini adalah : untuk meraih keberhasilan keuangan dan memuaskan pelanggan kita, proses bisnis internal apa yang harus terus menerus disempurnakan? Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Beberapa contoh KPI yang lazim digunakan dalam dimensi ini antara lain adalah : persentase produk yang cacat (defect rate), tingkat kecepatan dalam proses produksi, jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun, jumlah produk/jasa yang di-delivery dengan tepat waktu, ataupun jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures).<br />
<br />
Dimensi yang terakhir adalah dimensi learning and growth. Dimensi ini sejatinya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM, potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Dengan kata lain, dimensi ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh nan tegar agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya. Contoh KPI (key performance indicators) yang lazim digunakan untuk mengukur kinerja pada dimensi ini antara lain adalah : tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index), ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.<br />
<br />
Demikianlah empat dimensi utama yang mesti dikelola dan diukur kinerjanya secara konstan dari waktu ke waktu. Pada dasarnya keempat dimensi diatas bersifat sinergis dan saling behubungan erat secara hirarkis. Sebuah organisasi bisnis hampir tidak mungkin mencapai keunggulan finansial tanpa ditopang oleh barisan pelanggan yang puas dan loyal. Dan barisan pelanggan yang loyal ini tak akan pernah terus tumbuh jika sebuah organisasi tidak memiliki proses bisnis yang ekselen nan inovatif. Dan pada akhirnya, proses kerja yang ekselen ini hanya akan mungkin menjelma menjadi kenyataan jika organisasi tersebut ditopang oleh barisan SDM yang unggul, kepemimimpinan yang tangguh dan budaya organisasi yang positif.<br />
<br />
Pengelolaan kinerja organisasi bisnis secara optimal dengan demikian mesti mempertimbangkan keempat dimensi diatas secara intregratif. Serangkaian key performance indicators (beserta target angka) untuk tiap dimensi diatas mesti diidentifikasi dan kemudian dimonitor pencapaiannya secara periodik (misal setiap sebulan sekali dalam sesi monthly performance review meeting). Melalui proses pengelolaan kinerja yang komprehensif pada empat dimensi inilah, sebuah organisasi<br />
bisnis mestinya bisa terus tumbuh dan mekar menuju ranah kejayaan.<br />
<br />
<br />
Sumber :<br />
http://strategimanajemen.net/2008/06/30/mengelola-kinerja-perusahaan-dengan-balanced-scorecard/<br />
30 Juni 2008manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-75959938886454309422010-03-29T06:37:00.000-07:002013-03-09T21:48:19.035-08:00Masih Banyak Kendala untuk Terapkan Balance Scorecard di IndonesiaSebagai sebuah sistem manajemen perusahaan yang tergolong "baru ditemukan", balance scorecard telah mendapat apresiasi yang cukup tinggi di perusahaan-perusahaan besar di Indonesia. Dari perusahaan industri, non-industri hingga pemerintah banyak yang telah menerapkan sistem tersebut meskipun secara umum diakui, kendalanya masih cukup besar.<br />
<a name='more'></a> <br />
<br />
"Masing-masing perusahaan pada dasarnya sudah punya sistem manajemen sendiri-sendiri, dan dalam konteks Indonesia pengaruh-pengaruh hubungan keluarga, koneksi itu masih kental dan menjadi hambatan bagi usaha untuk menerapkan balance scorecard," demikian antara lain diungkapkan oleh Head of Human Resource Auto 2000 Alexandra A. Aprilina dalam acara Balance Scorecard Summit di Hotel Grand Melia, Jakarta, Selasa (12/9/06). <br />
<br />
Masalah kendala memang menjadi salah satu isu yang mengemuka dalam gelaran yang menampilkan petinggi-petinggi perusahaan yang telah menerapkan balance scorecard itu. Dalam bahasa yang lain, Vice President Quality&Performance PT Pembangkit Jawa Bali (PJB) Iwan Darusman misalnya, mengatakan bahwa kendala itu muncul karena menerapkan balance scorecard sama artinya dengan mengubah paradigma bekerja secara tradisional menjadi best practice. <br />
<br />
Balance Scorecard (BSC) pada dasarnya merupakan sebuah sistem manajemen strategi dan implementasi yang terdiri dari peta strategi organisasi, lengkap dengan ukuran, target dan inisiatif strategisnya. Menurut CEO Hewlett Packard Indonesia Elisa Lumbantoruan yang telah menerapkan BSC di perusahaan multinasional tersebut, BSC menghendaki adanya parameter yang terukur sebagai bukti "kita telah melakukan leadership framework secara benar". <br />
<br />
Sebagai sebuah metode, BSC muncul pertama kali pada awal 1992, ditandai dengan publikasi Prof. Robert S Kaplan dan Dr. David P Norton berjudul The Balance Scorecard: Measures that Drive Performance di Majalah Harvard Business Review. Tulisan tersebut menarik perhatian publik, termasuk seorang eksekutif senior Mobil Oil yang secara antusias membagi ide itu kepada para koleganya. Ini menjad kisah awal dari implementasi BSC.<br />
<br />
Balance Scorecard Summit yang digagas oleh Harian Bisnis Indonesia bekerja sama dengan Pelita Fikir (Pf) Indonesia dan Organisasi Transformasi Internasional (OTI) mencoba menjadi forum pembelajaran dan ajang berbagi mengenai praktik-praktik BSC. Selain tiga tokoh yang sudah disebutkan tadi, tampil pula sebagai pembicara Direktur Bank Indonesia (BI) Budi Mulya, Direktur Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) Budi Ibrahim, dan konsultan bisnis dari Inggris James Creelman yang telah menulis 8 buku mengenai BSC. <br />
<br />
Tak ketinggalan, seminar tersebut menampilkan Senior Advisor OTI Naresh Makhijani yang dikenal sebagai implementator BSC paling berpengalaman dan tersukses di Asia. Dijadwalkan tampil pula Menteri Negara BUMN Sugiharto dan CEO Telkom Arwin Rasyid namun keduanya batal hadir. Dengan tema "Total Alignment towards Excellent <br />
Performance", Balance Scorecard Summit dijadwalkan digelar dua hari hingga Rabu (13/9/06).<br />
<br />
Sumber :<br />
http://www.portalhr.com/beritahr/organisasi/1id407.html<br />
12 September 2006manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-36283803816897060912010-03-29T06:32:00.000-07:002013-03-09T21:48:34.738-08:00Empat Perspektif pada Balanced ScorecardBanyak metoda untuk mengukur keberhasilan suatu perusahaan atau organisasi. Beberapa tahun kebelakang ukuran keberhasilan itu kebanyakan dinilai dari financial performance dan atau market share saja, walaupun sekarang juga masih banyak yang mengunakan ukuran tersebut.<br />
<a name='more'></a><br />
<br />
Di era Teknologi Informasi dan Komunikasi saat ini banyak pelaku di bisnis ini lebih mengutamakan kepada pertumbuhan (growth) dibandingkan dengan financial. Kita ketahui bahwa bisnis TIK memerlukan comunity yang menggunakan produknya (hardware/software/services/others) dan belum tentu comunity tadi membayar untuk produk tersebut secara langsung. Keuntungan akan didapat setelah comunity terbentuk menjadi loyal comunity.<br />
<br />
Di era TIK ini, banyak pelaku bisnis yang menggunakan Balanced Scorecard (BSC) dengan hasil yang sangat menakjubkan. Pendekatan yang dilakukan pada Balanced Scorecard menghubungkan strategi yang ada dalam suatu organisasi/perusahaan, mulai dari visi, critical success factor(dalam hal ini saya analogikan pada rencana strategi), dan pengukuran performansi keberhasilan. Pengukuran dalam Balanced Scorecard dibagi kedalam empat perspektif : Customer, Internal Business, Innovation and Learning, dan Financial Perspective.<br />
<br />
Perspektif pelanggan menggunakan ukuran berapa “nilai” yang diberikan kepada pelanggan dilihat dari segi waktu, kualitas, performansi dan layanan, dan biaya. Contohnya ukuran kecepatan waktu mulai dari permintaan sampai dengan pengiriman sampai ditangan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk kita, tingkat penjualan terhadap produk baru, dan atau banyaknya service call yang dilayani.<br />
<br />
Pada perspektif internal dapat mengevaluasi ekspektasi yang diharapkan pelanggan dapat terpenuhi melalui perbaikan proses di internal organisasi tersebut. Disini juga kita dapat mengukur tingkat keahlian dan produktifitas karyawan, kualitas yang dihasilkan oleh organisasi tersebut, dan atau sistem informasi yang baik yang berjalan dalam organisasi.<br />
<br />
Dari sisi perspektif inovasi dan pembelajaran dari suatu organisasi kita dapat mengukurnya melalui, peningkatan dan inovasi yang berkelanjutan terhadap produk-produk yang dimiliki. Kita harus garis bawahi bahwa produk disini tidak selamanya berupa barang, pelayanan dan hal-hal lain yang bersifat jasa pun adalah produk. Ukuran yang diberikan antara lain banyaknya produk-produk baru yang dihasilkan dan persentase kebrhasilan penjualannya, tingkat penestrasi terhadap market baru, atau implementasi SCM (supply Chain Management), dll.<br />
<br />
Apabila target-target diatas dapat terpenuhi maka efeknya akan mengimbas pada perspektif finansial juga. Finansial disini termasuk mengukur pendapatan dan pengeluaran, lebih dalamnya lagi ROI (return on investment), tingkat penjualan, pertumbuhan market share, dll.<br />
<br />
Hal terpenting yang harus kita pahami adalah bagaimana suatu organisasi mendefinisikan apa yang ingin dicapai serta membuat ukurannya yang selanjutnya terus memonitor progres yang telah dicapai. Selanjutnya kita bisa melihat apakah tujuan kita akan tercapai atau tidak.<br />
<br />
Balanced Scorecard diukur dalam jangka pendek dan jangka panjang dan di evaluasi setiap bagian yang ada dalam suatu organisasi yang akan memberikan kontribusi untuk mewujudkan setiap tujuan. Balanced Scorecard dapat diterapkan oleh semua jenis organisasi dan semua jenis industri baik profit maupun non-profit.<br />
<br />
<br />
Sumber:<br />
http://blogs.unpad.ac.id/eddynurmanto/2007/08/24/empat-perspektif-pada-balanced-scorecard/<br />
24 Agustus 2007manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-56002909980924773872010-03-29T06:04:00.000-07:002013-03-09T21:48:48.468-08:00Kartu Skor BerimbangKartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. <br />
<a name='more'></a>Dengan tidak berfokus hanya pada berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.<br />
<br />
Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.<br />
<br />
Di Indonesia, fenomena lain penggunaan BSC di pelbagai perusahaan cenderung jor joran dan mengarah ke asal (latah). Jika kita sebutkan beberapa nama perusahaan milik negara (BUMN) dari yang beraset besar hingga bermodal cekak, rata-rata sudah mengadopsi konsep BSC ini. Namun jika ditelaah saksama, ketahuan BSC sb sebatas konsep, tidak jelas ujung pangkal. Alhasil, meski sudah rame-rame menggunakan konsep BSC, pengelolaan BUMN masih tidak beranjak dari keadaan seperti 30 tahun lalu. Pekerja malas dan tidak produktif tetap digaji dan menikmati kenaikan pangkat. Orang berpretasi dan andal dihargai setara orang bodoh, asal sama-sama karyawan. Tidak ada yang dipecat karena berbuat salah. Pengelolaan keuangan sesuka hati yang sedang menjadi direksi. (POY)<br />
<br />
Sumber:<br />
http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbangmanajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-15702907869870459112010-03-29T05:42:00.000-07:002013-03-09T21:49:01.203-08:00Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen KinerjaBalanced Scorecard tak pelak merupakan sistem manajemen kinerja yang diperlukan bila perusahaan ingin berinvestasi jangka panjang demi memperoleh hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnisnya dan bila organisasi pemerintah ingin meningkatkan kinerjanya dalam era otonomi daerah sekarang ini. Untuk mewujudkan satu kesatuan sistem manajemen yang andal, kita bahkan dapat mengintegrasikan Six Sigma, sebagai model peningkatan kinerja secara terus-menerus, dengan Balanced Scorecard.<br />
<a name='more'></a> <br />
<br />
Vincent Gaspersz, seorang ahli yang kompetensinya telah diakui secara nasional maupun internasional, telah membahas dalam bukunya secara tuntas: <br />
<br />
- Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard. <br />
- Penetapan Target dan Program Peningkatan Kinerja. <br />
- Langkah-langkah Implementasi Sistem Manajemen Balanced Scorecard. <br />
- Contoh Kasus Implementasi Sistem Manajemen Balanced Scorecard pada Organisasi Bisnis <br />
- Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Pemerintah <br />
- Integrasi Program Six Sigma dengan Balanced Scorecard. <br />
<br />
Anda akan meraup manfaat yang amat besar bila anda menggunakan buku ini bersama dua buku karya Vincent Gaspersz lainnya lainnya: Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Pedoman Implementasi Program Six Sigma. Rencana-rencana bisnis strategis dapat anda terapkan dengan menggunakan pendekatan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard, sementara berbagai program tindakan (action plan) dapat and laksanakan dengan <br />
menggunakan pendekatan Six Sigma.<br />
<br />
<br />
Sumber :<br />
http://www.bung-aswin.com/menu.php?id=31manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8536170972632674518.post-19689705595345363212010-03-29T05:40:00.000-07:002013-03-09T21:49:22.328-08:00Balanced Scorecard Sebagai Alat Perencanaan StrategikBalanced Scorecard adalah alat perencanaan strategik yang sangat berdaya untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan berkesinambungan. <br />
<br />
Implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik pada hakikatnya menuntut perubahan secara radikal gaya manajemen (management style) yang meliputi: perubahan alat (toolset), perubahan pengetahuan manajemen (skillset), dan pergeseran sikap mental (mindset).<br />
<a name='more'></a> <br />
<br />
Sebagai alat perencanaan, Balanced Scorecard dilandasi oleh falsafah perencanaan yang fit dengan jamannya dan diisi dengan pengetahuan manajemen yang dilandasi dengan paradigma manajemen baru. Lokakarya ini akan membahas falsafah perencanaan yang melandasi implementasi Balanced Scorecard. Di samping itu, akan dibahas pula paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar yang melandasi pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Pergeseran mindset dan perubahan pengetahuan manajemen (skillset) inilah yang menjanjikan efektivitas implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik untuk peliptganda kinerja keuangan perusahaan. Topoi yang akan dibahas dalam lokakarya ini mencakup: <br />
<br />
1. Implementasi Balanced Scorecard menuntut perubahan gaya manajemen (management style) <br />
2. Konsep perencanaan dan pergeseran falsafah perencanaan . <br />
3. Perubahan lingkungan bisnis dan pergeseran paradigma manajemen <br />
4. Pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard<br />
<br />
Sumber :<br />
http://www.bung-aswin.com/menu.php?id=31manajemen bloghttp://www.blogger.com/profile/07349737275661715649noreply@blogger.com0